得人才者得天下2007-10-21 13:15:50 楼主
古往今来成大业者，无不是将一帮才华卓越的人才团结在身边为其驱驰效命
而今天中国最优秀的企业，也必是人才荟萃打拼奋斗而成、我们可以这样认为，人才是企业竞争最核心的力量，人具有无止境的创造性。
但是，人才也是柄双刃剑，既能为你带来无尽财富，也随时可能为你带来种种麻烦。于是老板们总是为此殚精竭虑，他们既要不遗余力收罗人才，同时也得小心慎重管理人才……
人才是世界上最神奇的工厂
人才是世界上最神奇的工厂，他们妻的只是单一而少量的钱，却能为你产出无穷的财富和才能，实现一个又一个梦想。一个人才就是一张网，他们能在这个网上用智慧组织更多的网，能把千万个不相关的机会整合成你的舞台。
人才足世界上唯一用之不尽的资源，一个人才可以日复一日重复利用很多年，他可以与老板心意相通，急你所急，想你所想，而且他会不断地学习、成长，用新获得的才能为企业解决更大的困难。
人是万物的尺度，只有人能改变世界。古往今来之成大业者，从刘邦到朱元璋，无不是人才在为他们驱驰效命打拼天下。一部中国史就是一部人才史；人才又有高下之分，只有你的人才战胜了别人的人才，你的事业才能立于不败，所以老板总是希望手下的人才个个都能身怀绝技，独当一面。
那么你是不是拥有满意的人才?在你所从事的那个行业，在你所坚持的那个细分的方向里，甚至在你公司里的每一个职位，是不是都有着最合适的人选?如果你能为最重要的位置寻找到一流人才，并且能留住他的心，你的企业迟早能笑傲江湖，因为此时他的最聪明，就成了你的最聪明；他最广大的资源，就成了你最广大的资源，
——但是人才也是一柄双刃剑，世界上同样也只有人的内心捉摸不透。
人才能为你开天辟地打江山，也能一夜之间发动兵变成为你势不两立的对手。
人才之所以成为人才，是因为老板与他们形成了一种“委托一代理”关系，老板不是三头六臂，于是“委托”人才们成为老板的三头六臂，这种“代理”关系一旦成立，人才们独当一面天长日久，他们所掌握的资源、能力常常为老板所不具备，此时他们就有了向老板要价的资本。要么老板给他们满足，要么他们挂印而去另立山头，自己给自己满足。
于是人才与老板叫劲，展开了一场又一场博弈。
于是人才让老板们又爱又恨，
所有人的内心都是一条欲望的河流，哪里有更大的利益就向哪里流动；所有人的内心都有不甘人后的欲望，他们会梦想着老板的梦想，渴望着老板的舞台，他们会说“王侯将相，宁有种乎”……
此时的人才，也许就成了悬在你头上的那把达摩克利斯之剑!人性就是这样，由是到非，由好到坏，由蛰伏到飞升，由飞升到跌落，其实都无所谓对与错，那是辩证的人生命里所系。
人才是世界上最神奇的工厂，既为他人生产财富，也为自己生产梦想。
用人要疑，疑人要用
——案例：人才不法行为对企业造成的伤害 (一)
人才除了能为企业创造财富，另一个隐性而又显著的能力是：对企业造成伤害。重庆力帆集团董事长尹明善，就有这样一次切肤之痛。
1994年，力帆创业 class=a1
target=_blank 创业初期一位十分重要的人才要走了，提着一口箱子找到尹明善：“这里面是公司的机密文件，你愿不愿意拿100万来换?”尹明善的愤怒可想而知，他说：“如果这次我给了你100万，下次你没有钱时，就会又拿着复印件来要200万元。这些资料你觉得该抱到哪去就去吧。”
没料到后来此事竟然酿成一场官司，持续5年，尹明善反而受了上千万元损失。
这事最终产生的震动令尹明善刻骨铭心，成为日后他心中一碰就痛永难痊愈的伤口。关键是严重影响了企业的将来，撕碎了他对职业伙伴的幻想，他从此不再轻易相信外来人才，而对自己的家族成员更加委以重任。连创业
class=a1
target=_blank 创业时与自己一块奋斗的人都这样做，难道那些素昧平生空降而来的职业经理人，还会好到哪里去?
尹明善有充分的理由这样做：
1．最直接的原因是法制还不健全，不能保护你的商业机密和知识产权。“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”
2．家族是企
业“最可靠的资源”。是因为企业最容易令家族成员信任，令他们付出资金以及经验，甚至还有一些无法说清楚的无偿付出——尽管这些付出有些后来就成为家族企业内部利益纠纷的原由。
3．尹明善在公开场合这样表示：家族成员如果要腐败，最多偷偷地卖几辆摩托车，不至于对企业造成伤筋动骨的损害，而职业经理人一旦犯事，那就会给整个企业带来动荡!“中国职业经理人的道德成问题。”尹明善说起这点特别激动，“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。”
但是尹明善很无奈，不能不请职业经理人啊!一个年销售50多亿元的大企业哪里可能仅靠几个家里人来打理?然而无论怎样，多年前那一场地震余波延续至今，它根深蒂固地动摇了这位杰出企业家对人才的信任，他只好“用人要疑，疑人要用”，一边用制度约束“可疑”的人才，一边还不得不大事小事亲力亲为……
(二)
无论如何，这是件挺悲哀的事。关键是它彻底改变了一个杰出企业家的人才价值观，企业的发展因此受到制约。中国的人才信用机制不健全，不能像欧美国家那样为每一个人建立一个信用档案，一旦有不轨行为就记录在案，任何企业都能在网上查到此人是否有不法前科，从而使人才们不敢存有非分之想，否则再也找不到工作。中国非但不能如此，甚至对既发侵害事件也没有足够的法律保护。于是尹明善们只好“退而求其次”，自己保护自己。
众所周知的一次次企业人事震荡已逐渐令闻者麻木。成千上万人才惹出来的祸事，只是深深埋在了企业老板的心里。笔者一位广东朋友到新疆乌鲁木齐推销小家电，在大街上突遇一人顿觉脸熟，上前一问，果然是多年前将广东老板一车货席卷而去的自己的同事！
2000年7月，公安部出了一个通缉令，原海南置业集团下属金安徽大酒店总经理殷光衡等人，利用职务之便侵占酒店财产2000多万元潜逃。殷光衡作为一名打工仔，一名职业经理人，何以如此胆大?事后投资方海南置业认为，除了殷本人私欲膨胀之外，也与他利用当地人身份，广泛罗织各方面关系形成强大的背景势力有关。此人在当地“口碑”极好，很会“做人”，甚至神通广大。难怪之前海南方面发现殷试图霸占酒店，准备罢免殷总经理职务时，殷竟然敢组织人员进行明目张胆的对抗。
一个居功自傲的职业经理人，仗着自己在当地的权势，与资方老板进行了一场旷日持久的博弈大战。这是一种怎样的人才?!前几年更有兰州黄河啤酒差点被职业经理人霸占的事件，更是闹得企业界惶惶不安。试想，当企业老板们听说了如此让人心惊胆战的事件之后，会不会带着怀疑的眼光，一个个审视自己手下的这些职业经理人?
以上只是两个极端案例，然而它们的普遍性却勿庸置疑。同样勿庸置疑的是，欲望永不止息的人才，与永远离不开人才又不得不时时防着人才的老板之间，无时无刻不在进行着或大或小的、明里暗里的博弈之战!
人有病，天知否? “雇佣军”的欲望、事业心与情商
——分析：人士患病的三大原因及症状
“我们在招聘的时候，虽然重视技能、知识等比较硬性的基础能力和水平，更重要的是考察他的竞技状态，对工作对生活的动力、精神、热情，这些成功人士的身上必须具备的特征。”
人才的“病”是怎么得来的?换句话说，人才的病主要有些什么样的症状?其中三大症状为：最具破坏力的是欲望膨胀太快，如前面尹明善和殷光衡两个案例；最普遍的是事业心不强，缺乏对事业认识的高度和激情；而大多数人才与生俱来的病症是情商不高，办事成效难以达到最优。
欲望是怎样膨胀的
人才是一条欲望的河流，总是向着利益最大的方向流动。当人才进入企业，一方面老板会给他一个符合市场价格的薪酬；另一方面，他将与老板成为一对永不可调和的矛盾——随着能力增强，他的欲望也在膨胀。
人才能力的提高、欲望的膨胀和老板感到加薪压力，这三者其实是同时出现的，是同一个问题的不同侧面。那么，这一过程究竟是怎样的?
企业里每个员工都是企业家思想和手臂的延伸。老板不可能事必躬亲，员工就拥有了一个天然的优势，那就是站在巨人——老板的肩膀上。因为员工在工作岗位上处理种种业务关系，代表的是企业甚至就是老板。此时，员工与老板间就形成了“委托一代理”关系。年深日久，员工独当一面的能力不断增强，成为不可替代的人才时，他的欲望就会不断膨胀。
比如，一个人靠自己发明的技术起家当上了老板，原本是技术专家，但此时他必然离开技术岗位，把主要精力转向资金、市场和关系。技术必然交由外聘的工程师来主管，日子一长，工程师就会在技术升级换代和使用的过程中，渐渐掌控公司的核心技术，进而成为公司的技术权威，老板则会渐渐失去原有的技术话语权。此时，外聘工程师的欲望就会膨胀。
又比如，某些以关系资产为核心竞争力的企业，小的时候，所有关系都集于老板一身；企业一旦大了，老板不得不把众多的关系资源分散于某些主管和员工。虽然这些关系资源都是依托于企业的品牌、影响等因素建立起来的，但只要不是老板亲自出面，这些关系资源就将逐渐转移到代表老板出面维护关系的员工身上。
久而久之，老板将丧失这些关系优势，而员工所控制的关系优势却在不断增加。此时他们就开始独当一面，在企业中具有了不可替代的地位，欲望也必然不可遏制地随之膨胀。
此时，老板会感到压力，如果不加薪，这些羽翼渐丰、掌控着企业核心资源的人才，就可能另谋高就，那就加薪吧——职业经理人由此产生。职业经理人也由此掌握着众多老板的“资源真空地带”，并向老板讨价还价。
当然欲望符合游戏规则的正常膨胀，是情理之中的事。但有许多人才的欲望会超乎情理的快速膨胀起来，成了一种人才“病”，让老板难以接受，双方交恶，两败俱伤。
不思进取的“雇佣军”
那么职业经理人有着什么样的心态和行为特征?“老板拿多少钱，我做多少事”，“谁给的钱多就给谁干”，甚至觉得老板对不起自己，于是当一天和尚撞一天钟。这是普遍存在于企业基层员工中的“雇佣军”思想。
新中国建立不久，朝鲜战争爆发，美国人用先进的飞机、大炮，而我们的志愿军基本还是“小米加步枪”，但后来我们为什么能打败美国人呢?主要原因是普遍存在于美国军队中的“雇佣军”思想，降低了他们的战斗力。美国人从士兵到将军，打仗拿工资，从心理上就不敢打也不愿打，打得赢则打，打不赢则跑，遇到危险举手投降就是。
而志愿军则是雄纠纠，气昂昂，一腔热血保家卫国，同仇敌忾，赴汤蹈火。
——两军战斗力的高下，显而易见。
有意思的是，职业经理人的心理和行为特征与“雇佣军”几乎完全一样，都以市场机制为核心“比着价格做事”，而且彼此都知道老板对职业经理人的“雇佣”最多也就两三年，做得好就再做，做不好就走。因此职业经理人在进入之时就会考虑，怎样短期内迅速做出一个“好看”的业绩，以拿到报酬，抬高身价，好在下一个雇主那里把自己卖出一个更好的价钱。因此——
1．职业经理人迟早会跳槽而去，对企业的形象和商业机密会产生损害；
2．以做大短期效益为目的的经营行为，必然以破坏企业的长远战略为代价。不但其经营绩效极易回落，对企业更是致命的危害；
3．不会与老板投入了感情的事业心相吻合，相互信任度降低，各种权利受到制衡，从而产生不满情绪，从而破坏企业内部团队精神；
4．文化差异，水土不服等。通常，越在企业的基层，“雇佣军”思想就越普遍，因为企业的兴衰对他们而言影响不大，这很正常。但作为进入企业高层的职业经理人如果也是如此思想，对企业而言就是灾难。
所以我们看到，数不清的职业经理人们，在企业之间走马灯似地进进出出。他们作为一个能人群体，将“职业经理人”当作一种职业之时，也就谈不上将自己的命运、事业与雇佣老板的事业、企业融为一体，不被信任也就理所当然。
情商低下者没有成功的机会
情商(EQ)是什么?情商主要是指那些与认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系等相关的个人能力。情商不高的人，成功的可能性微乎其微。
理由一：中国民间的企业家们，绝大多数靠情商而非智商(IQ)获得成功。尤其是浙江的穷孩子十多岁就辍学跟着父辈走南闯北，结果只念过初中、当街摆摊出身的小裁缝胡成中做出了著名的德力西集团，万向集团鲁冠球是打铁匠，正泰集团南存辉是修鞋匠，宁波三星郑坚江是汽车修理工……诸如此类不胜枚举。我们要表明的是，情商才是成功必需的因素；
理由二：上世纪90年代，美国运通公司发现许多客户拒绝买其寿险产品，原因是公司的理财顾问在销售时表现出了低情商，不会说话、不良情绪外露、不够热情、没有从顾客的角度看问题、不善迎来送往……最后他们发现：由于这样的原因丢失了70％的顾客。
随后美国一家研究机构调查了188家公司，结果发现，对领导者来说，情商带来的成功是智商的9倍!智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。
那么人才情商低，都有些什么样的表现?
1．不能坚守诚信和正直的原则，不生活在群体之中，时常把自我封闭起来而不善于与人交流，不善处理人际关系，做事不能积极主动；2．缺乏“自知之明”，对自己的素质、潜能、特长、缺陷、经验等没有清醒的认识，对自己在企业中可能扮演的角色没有明确的定位。时常有一点成就，就对权利和报酬产生过多的欲望，一旦不能满足就怨天尤人，产生情绪的恶性循环；3．许多人在尽全力与同事竞争，却忘记了“成为最好的你自己”才最重要。与同事的竞争往往是一种两败俱伤的“零和游戏”，无法使自己和他人得到真正的提高，不敢挑战自我；4．不能将心比心，站在对方的角度看问题，不能做到“要想知道，打个颠倒”；而领导不能做到“谦虚”、“执著”和“勇气”；5．自我控制能力差，不能自律，没有坚强的意志品质，更不能自我激励……
成功的人，热爱的并不是庸俗的、一元化的名利，他们的名利是他们的理想和激情带来的附加值。正如比尔•盖茨所说：“每天清晨当我醒来的时候，都会为自己的技术进步给人类生活和发展带来的巨大贡献而激动不已。”关键是这不仅是自我表扬，更是一种自我激励!
那么，你能不能像比尔•盖茨那样，进行自我激励，发挥自己最大的优点?
人才的价值在于充分发挥个人最大的优点。美国盖洛普的研究人员发现：少数最快乐、最成功的人的秘诀是“加强自己的优点，并管理自己的缺点”。就是在不足的地方做得足够好，并把大部分精力花在自己最擅长的方面，从而遥遥领先于所有的人，获得无比的自信。
此时成功、自信、快乐就会成为一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。
此时，你才能成为一个优秀的人才。
链接：全球最优秀企业的人才观 微软眼里的好员工：
他是一个非常有激情的人。对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一；
他是一个聪明的人。他不见得是专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。他一定是有创新性，能不断提高能力的人；
他是一个努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。
安利眼里的好经理：
创新的精神：他们鼓励创新，带领创意思维，鼓励革新，勇于冒险，挑战现状；
坦诚的沟通：鼓励下属公开表达各种意见，坦诚面对意见分歧的事情。有效管理团队的沟通和信息交流，用积极的态度解决工作上的冲突，通过各种形式建立良好的人际关系；
周详的决策：能深入发掘资料，为决策提供数据支持；能熟悉整合信息和区分轻重缓急以确保正确的决策，预测市场可能出现的转变和发展趋势；
团队精神：能提升团队凝聚力，让下属分享和获取有关资讯；根据公司的策略，制定部门或地区的清晰目标并考虑由此造成的影响；以大局为重；
持续学习的态度：能吸引并聘用有才干的人士担任重要职务，努力追求持续学习及自我发展，对新要求和挑战能随机应变；
有效的程序管理：能确立必要的程序来完成工作任务；根据设计的流程组织人力和行动；积极寻求流程整合的机会，力求少投人多产出。
立邦漆眼里的好员工：
你是不知足的人，工作清闲，你却说闲不住；你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒；你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好；你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进；你太过愚笨，你从不参加上班时别人的“聊天大会”；你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲。
你处处和别人不同，实在有点“出格”。如果你现在得不到认同与赏识，那么何不到我们这里来。
去南周永康的故事
——纵向剖析：一个人才和分的“逆境商数”
逆境商数，也就是一个人面对困难时缓解自己的压力，渡过难关的能力。周永康在最关键的时候能咬紧牙关挺过来，显示了他作为一个领导者最为重要的意志品质。
虽是陈年旧事，但人性并不会因年代久远而与今天的人们有所不同。
少年轻狂付出的代价
上个世纪90年代初，才智超群、少年轻狂的云南人周永康与沈阳飞龙老板姜伟相识，两人英雄相惜，立志共同将姜伟的飞龙诞生护宝液做遍全国。
周永康在全国建立了20多个营销分公司。1992年他展开了中国保健品行业的第一次“中原大战”，周永康广告开路，营销大军所过之处无不势如破竹。一年内就创造了奇迹，将上一年销售仅400万元的诞生护宝液做到了1．8亿元!周永康在公司和行业内名声如日中天，这个仅24岁的年轻人像一头骄傲的雄狮。
原本就是性情中人的周，此时更加目空一切，他大权独揽，人生得意，出入公司前呼后拥，大有功高盖主之势。
正如我们上一篇文章中所说那样，此时周永康因与老板姜伟的“委托一代理”关系成了姜伟手臂的延伸，他在市场上独当一面，在公司内有市场营销的绝对话语权，连企业真正的主人姜伟也说不上话。此时他忘记了，自己只是姜伟的“代理人”。
他不仅掌握着营销部和各分公司的财权和人事权，更掌握着整个市场的关系优势和终端的种种资源优势、信息优势。其实各个分公司都是姜伟的公司，卖的也是姜伟的产品，但姜伟却对整个市场插不上手甚至一无所知。因此周拥有对姜极强的谈判力，以至姜伟试图收回营销权时，周敢于数次当众让姜难堪：“我打下的市场，凭什么交给你管！”此时，周的能力和权力欲望已膨胀到了姜能承受的底线。
1993年在广东的一次庆功会上，员工们情不白禁地将第一杯酒敬向得意忘形的周永康，大会真正的主人姜伟却备受冷落。第二天，周永康营销经理一职即被罢免。
分析可知，周人才的“病”，全出在情商上面。
1．他不能清醒地认识自己只不过是姜伟的一个打工仔而已，自己的言行应该符合一个打工仔的身份。否则就破坏了游戏规则，碰了红线；
2．他不能控制自己的情绪。这个性情中人把个人性格中的东西混淆到了作事业中来，飞扬跋扈日空一切，出入公司前呼后拥。这不但让人看不惯，还把自己的心思完全暴露，极易受制于人；
3．不善于处理人际关系。所有非周永康部门的人对他都敬而远之。
周为自己的年轻付出了代价。一是周的权力让姜感到企业已经不安全，二是周的情商偏低让所有人的面子都挂不住。格局的改变是必然的。
人生低谷与“逆境商数”
从权力的巅峰跌到事业的最底层，周
永康心如死灰。他浪迹天涯来到济南，在几位经销商的帮助下成立了一个新的公司，代理某核糖核酸产品，却因求胜心切，广告违规而遭到封杀。
事业连连失败，他心力交瘁，痛苦不堪。不久西游华山自我反省。在华山盘桓一月，他对人生和事业进行了认真反思。认为自己：1．脾气过于急躁；2．飞龙之事过于骄傲自大；3．广告违法证明自己尚需学习充电；4．自己是营销“帅才”，但在处理企业内部人事关系方面，自己太像个没头脑的“将才”……
但是低落的情绪并没好转起来。1994年秋他回到总部已迁到昆明的骄雄公司，看见的却是弥漫在公司每一空间的散漫和懒惰，员工无所事事，赌博成风。就在他努力克制自己的暴躁脾气之时，无意间听见公司老总对人说：“周永康回来了，我还干什么?”言下之意：周太霸道太能干，自己已无用武之地。敏感而脆弱的周顿感心都凉了半截，自己难道就如此不受欢迎吗?最重要的助手都感到不能发挥，自己奋斗多年竟是如此不堪。
他想到了自杀，一死万事皆空。当他站到高楼顶层时，他突然想到自己才26岁，多少人26岁事业还未起步啊，而自己却想结束……
周永康平复心绪，平静地回到办公室。
从此隐姓埋名，踏实经商，不事张扬。
周永康终于度过了事业和人生的最低谷。现在来分析，作为一个优点和缺点都十分突出的人才，他虽然当时情商不高，但他在关键时刻体现出了极高的逆境商数(AQ)。逆境商数，也就是一个人面对困难时缓解自己的压力，渡过难关的能力。周永康在最关键的时候能咬紧牙关挺过来，显示了他作为一个领导者具有坚强的、不可轻易撼动的意志品质。当一个人，拥有较高的智商、情商和逆境商数之时，就一定能挺过困难成就大业。历史上无数几起几落而最终成功之人，必定是AQ极高的人。
而登山，能坚持到最后登上峰顶的人如王石，一定是AQ极高的人，因为他要克服的艰难、恐惧、身体所受的极限，是绝大多数人不能承受的。
尾声：大彻大悟之后的心境
现在，云南南药集团董事长周永康，在西南地区将他的美肤冲剂做到了上亿元，但已经没有少年时的轻狂，只有一副隐居市井的大彻大悟和超然心境，与世无争。
唐僧团队与人才的互补性
——横向解构：企业的人才结构与运作效果
一个企业里的人才，不光是要具有智商、情商和逆境商，而且一定要形成一个相互协作、优势互补的团队。
(一)
很多老板经常感叹，我们公司不缺乏高能力高素质的人，可为什么就是做不好?其实企业正常运作，需要的是一群各具特色、优势互补的人。
阿里巴巴在创业 class=a1
target=_blank 创业初期，有许多来自500强大企业的管理人员加盟，结果“水土不服”。马云说：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，结果肯定飞不起来。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合我们。”所以最合适的才是最好的。
在马云看来，唐僧团队就是一个相互协作能完成任务的理想组合，其中的四种角色具有很强的互补性：德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
唐僧是一个目标坚定不动摇、品德高尚、有很强使命感的好领导；孙悟空业务能力强，困难时刻总是能挺身而出独当一面；而猪八戒虽然能力不是特别强，但是是这个团队的润滑剂，他善于沟通比较幽默，有不少的新鲜想法，始终与领导保持一致，做事也尽心尽力；沙和尚是个好员工，虽不善沟通，但他会在你的公司里踏踏实实、任劳任怨地做事。沙和尚是杰克•韦尔奇最喜欢的，只具有60％～70％能力的基层团队骨干，这样的人听话，执行能力强，而且具有可塑性。
这个团队每个人都不是最优秀，但只要他们团结在一起，就能实现优势互补，达到目标。正如拿破仑所说：“3个法国兵绝对打不过两个哥萨克兵，100个法国兵与100个哥萨克兵可以势均力敌，300个法国兵大都能胜过300个哥萨克兵，而1000个法国兵肯定能打败1500个哥萨克兵。”
这就是团队协作产生的力量，此时1+1不是等于2，而是大于2。
如果说唐僧团队是一群参差不齐的小人物组成的团队，那么狼的团队精神则体现出一种强大的集体攻击力量。
狼是一种将团队精神发挥得淋漓尽致的动物，在捕获猎物时它们非常强调团结和协作。如果攻击目标既定，狼则群起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，主攻者则奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者策应而动，主攻者跑累了，后备者立即接替而上
这些正是目前企业和人才们学习研究的对象。 (二)
上海新近崛起的一家企业，两年细分出一个全新的行业，在行业内声名赫赫，势头很好。其实这个企业的高层核心并不是行业内最强的，但他们组合在一起却做成了许多人想做却做不了的事。
大学教师出身的老板，具有丰富的行业经验。主要工作是全面协调，考虑企业的战略发展、市场方向、资金运作等问题。智商、情商皆高，他有超群的演讲口才，每每在各地经销商处的演讲都能极大地鼓舞人心；
技术出身的总经理，不善管理公司日常事务，不苟言笑，主抓技术进步、新产品研发和生产。工作兢兢业业，专业能力突出。性格角色类似沙和尚；
主抓日常工作和市场营销的常务副总经理，性格角色颇像猪八戒，风趣幽默，与任何性格的人都能见面熟，沟通能力强，是公司不折不扣的润滑剂。但在原则问题上，毫不含糊；
负责企划的子公司副总经理，平面、包装、广告设计能力很强，但个性乖张，特立独行，不时惹出点不大不小的事出来。角色特征很像孙悟空。
还有一人以律师身份进入高层，则全权负责对外形象维护和维权事务。
有谁会相信呢，中国传统市场最近几年最大的亮点，竟是这样几个普通人鼓捣出来的。这样的人才结构看似普通、平常，甚至有点像唐僧团队那样不入流，但是却为企业带来了最大的收益。
团队里的每个人才，必须都是“不可或缺的人”，这样各有所长，才能相安无事，各尽所能。相信每个成功企业的高层，事实上都是这样一个团队。
人才是一条感性的河流
把员工看作成本，动词就该是“节约”；把员工看作资源，动词就该是“利用”；把员工看作资本，动词就该是“增值”。
人才是什么?人才是“带工具的人”，工具可以是技术，也可以是思想，是丰富的人生经验，是市场经验，也可以是踏实做事的态度。
人才是什么?人才是“不可或缺的人”，他是努力把事情做到最好，即使扫厕所，也一定要比别人扫得更干净的人。
人才是什么?人才是一种变形虫，往往是这边的缺点陷得越深，那边的优点才突出得越高，就像有山峰就必有山谷，有浪涌起就必有波走低。
人才是什么?人才的素质，不是看他文凭高低，也不是看他资历深浅。所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合于岗位的人。最合适的才是最好的。
(一)
人才是什么?流行的说法是人力资源，更新的说法是人力资本。从人力成本到人力资源到人力资本，是管理理念的两大进步。把员工看作成本，动词就该是“节约”；把员工看作资源，动词就该是“利用”；把员工看作资本，动词就该是“增值”。
但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于：三种说法并不相互排斥。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。
更大的局限性则在于：不管是把员工看作成本或者资源，还是看作资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。人和其他成本、资源、资本项目的最大区别是：人有情感，人有需求。
(二)
人类所有的理性思考和行为，最终都是为了得到感性的满足。
为什么有许多人拿着令他满意的工资，工作还是不尽力?因为他没得到情感的满足。
盖洛普公司的资深科学家说：“我们首先是情感动物。我们最高层次的目标是情感，而非理智。”根据对全球30万家公司的研究，平均每一家公司中都有50％～6()％的员工没有正常发挥，原因是公司没有能够使他们产生兴奋的情绪，或者他们觉得自己的需求和贡献没有被重视。
如果你觉得这听起来很正常，此人又指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全身心投入，公司的顾客忠诚度会提高70％，员工流失率会下降70％，利润会上升40％，因此，“组织面临的挑战是：如何创造情感的激励?”
提高和运用情商的力量，是唯一的解决办法。
正所谓“女为悦己者容，士为知己者死。”
情感激励做到如此程度，企业就应该心满意足了。
而今天中国最优秀的企业，也必是人才荟萃打拼奋斗而成、我们可以这样认为，人才是企业竞争最核心的力量，人具有无止境的创造性。
但是，人才也是柄双刃剑，既能为你带来无尽财富，也随时可能为你带来种种麻烦。于是老板们总是为此殚精竭虑，他们既要不遗余力收罗人才，同时也得小心慎重管理人才……
人才是世界上最神奇的工厂
人才是世界上最神奇的工厂，他们妻的只是单一而少量的钱，却能为你产出无穷的财富和才能，实现一个又一个梦想。一个人才就是一张网，他们能在这个网上用智慧组织更多的网，能把千万个不相关的机会整合成你的舞台。
人才足世界上唯一用之不尽的资源，一个人才可以日复一日重复利用很多年，他可以与老板心意相通，急你所急，想你所想，而且他会不断地学习、成长，用新获得的才能为企业解决更大的困难。
人是万物的尺度，只有人能改变世界。古往今来之成大业者，从刘邦到朱元璋，无不是人才在为他们驱驰效命打拼天下。一部中国史就是一部人才史；人才又有高下之分，只有你的人才战胜了别人的人才，你的事业才能立于不败，所以老板总是希望手下的人才个个都能身怀绝技，独当一面。
那么你是不是拥有满意的人才?在你所从事的那个行业，在你所坚持的那个细分的方向里，甚至在你公司里的每一个职位，是不是都有着最合适的人选?如果你能为最重要的位置寻找到一流人才，并且能留住他的心，你的企业迟早能笑傲江湖，因为此时他的最聪明，就成了你的最聪明；他最广大的资源，就成了你最广大的资源，
——但是人才也是一柄双刃剑，世界上同样也只有人的内心捉摸不透。
人才能为你开天辟地打江山，也能一夜之间发动兵变成为你势不两立的对手。
人才之所以成为人才，是因为老板与他们形成了一种“委托一代理”关系，老板不是三头六臂，于是“委托”人才们成为老板的三头六臂，这种“代理”关系一旦成立，人才们独当一面天长日久，他们所掌握的资源、能力常常为老板所不具备，此时他们就有了向老板要价的资本。要么老板给他们满足，要么他们挂印而去另立山头，自己给自己满足。
于是人才与老板叫劲，展开了一场又一场博弈。
于是人才让老板们又爱又恨，
所有人的内心都是一条欲望的河流，哪里有更大的利益就向哪里流动；所有人的内心都有不甘人后的欲望，他们会梦想着老板的梦想，渴望着老板的舞台，他们会说“王侯将相，宁有种乎”……
此时的人才，也许就成了悬在你头上的那把达摩克利斯之剑!人性就是这样，由是到非，由好到坏，由蛰伏到飞升，由飞升到跌落，其实都无所谓对与错，那是辩证的人生命里所系。
人才是世界上最神奇的工厂，既为他人生产财富，也为自己生产梦想。
用人要疑，疑人要用
——案例：人才不法行为对企业造成的伤害 (一)
人才除了能为企业创造财富，另一个隐性而又显著的能力是：对企业造成伤害。重庆力帆集团董事长尹明善，就有这样一次切肤之痛。
1994年，力帆创业 class=a1
target=_blank 创业初期一位十分重要的人才要走了，提着一口箱子找到尹明善：“这里面是公司的机密文件，你愿不愿意拿100万来换?”尹明善的愤怒可想而知，他说：“如果这次我给了你100万，下次你没有钱时，就会又拿着复印件来要200万元。这些资料你觉得该抱到哪去就去吧。”
没料到后来此事竟然酿成一场官司，持续5年，尹明善反而受了上千万元损失。
这事最终产生的震动令尹明善刻骨铭心，成为日后他心中一碰就痛永难痊愈的伤口。关键是严重影响了企业的将来，撕碎了他对职业伙伴的幻想，他从此不再轻易相信外来人才，而对自己的家族成员更加委以重任。连创业
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target=_blank 创业时与自己一块奋斗的人都这样做，难道那些素昧平生空降而来的职业经理人，还会好到哪里去?
尹明善有充分的理由这样做：
1．最直接的原因是法制还不健全，不能保护你的商业机密和知识产权。“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”
2．家族是企
业“最可靠的资源”。是因为企业最容易令家族成员信任，令他们付出资金以及经验，甚至还有一些无法说清楚的无偿付出——尽管这些付出有些后来就成为家族企业内部利益纠纷的原由。
3．尹明善在公开场合这样表示：家族成员如果要腐败，最多偷偷地卖几辆摩托车，不至于对企业造成伤筋动骨的损害，而职业经理人一旦犯事，那就会给整个企业带来动荡!“中国职业经理人的道德成问题。”尹明善说起这点特别激动，“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。”
但是尹明善很无奈，不能不请职业经理人啊!一个年销售50多亿元的大企业哪里可能仅靠几个家里人来打理?然而无论怎样，多年前那一场地震余波延续至今，它根深蒂固地动摇了这位杰出企业家对人才的信任，他只好“用人要疑，疑人要用”，一边用制度约束“可疑”的人才，一边还不得不大事小事亲力亲为……
(二)
无论如何，这是件挺悲哀的事。关键是它彻底改变了一个杰出企业家的人才价值观，企业的发展因此受到制约。中国的人才信用机制不健全，不能像欧美国家那样为每一个人建立一个信用档案，一旦有不轨行为就记录在案，任何企业都能在网上查到此人是否有不法前科，从而使人才们不敢存有非分之想，否则再也找不到工作。中国非但不能如此，甚至对既发侵害事件也没有足够的法律保护。于是尹明善们只好“退而求其次”，自己保护自己。
众所周知的一次次企业人事震荡已逐渐令闻者麻木。成千上万人才惹出来的祸事，只是深深埋在了企业老板的心里。笔者一位广东朋友到新疆乌鲁木齐推销小家电，在大街上突遇一人顿觉脸熟，上前一问，果然是多年前将广东老板一车货席卷而去的自己的同事！
2000年7月，公安部出了一个通缉令，原海南置业集团下属金安徽大酒店总经理殷光衡等人，利用职务之便侵占酒店财产2000多万元潜逃。殷光衡作为一名打工仔，一名职业经理人，何以如此胆大?事后投资方海南置业认为，除了殷本人私欲膨胀之外，也与他利用当地人身份，广泛罗织各方面关系形成强大的背景势力有关。此人在当地“口碑”极好，很会“做人”，甚至神通广大。难怪之前海南方面发现殷试图霸占酒店，准备罢免殷总经理职务时，殷竟然敢组织人员进行明目张胆的对抗。
一个居功自傲的职业经理人，仗着自己在当地的权势，与资方老板进行了一场旷日持久的博弈大战。这是一种怎样的人才?!前几年更有兰州黄河啤酒差点被职业经理人霸占的事件，更是闹得企业界惶惶不安。试想，当企业老板们听说了如此让人心惊胆战的事件之后，会不会带着怀疑的眼光，一个个审视自己手下的这些职业经理人?
以上只是两个极端案例，然而它们的普遍性却勿庸置疑。同样勿庸置疑的是，欲望永不止息的人才，与永远离不开人才又不得不时时防着人才的老板之间，无时无刻不在进行着或大或小的、明里暗里的博弈之战!
人有病，天知否? “雇佣军”的欲望、事业心与情商
——分析：人士患病的三大原因及症状
“我们在招聘的时候，虽然重视技能、知识等比较硬性的基础能力和水平，更重要的是考察他的竞技状态，对工作对生活的动力、精神、热情，这些成功人士的身上必须具备的特征。”
人才的“病”是怎么得来的?换句话说，人才的病主要有些什么样的症状?其中三大症状为：最具破坏力的是欲望膨胀太快，如前面尹明善和殷光衡两个案例；最普遍的是事业心不强，缺乏对事业认识的高度和激情；而大多数人才与生俱来的病症是情商不高，办事成效难以达到最优。
欲望是怎样膨胀的
人才是一条欲望的河流，总是向着利益最大的方向流动。当人才进入企业，一方面老板会给他一个符合市场价格的薪酬；另一方面，他将与老板成为一对永不可调和的矛盾——随着能力增强，他的欲望也在膨胀。
人才能力的提高、欲望的膨胀和老板感到加薪压力，这三者其实是同时出现的，是同一个问题的不同侧面。那么，这一过程究竟是怎样的?
企业里每个员工都是企业家思想和手臂的延伸。老板不可能事必躬亲，员工就拥有了一个天然的优势，那就是站在巨人——老板的肩膀上。因为员工在工作岗位上处理种种业务关系，代表的是企业甚至就是老板。此时，员工与老板间就形成了“委托一代理”关系。年深日久，员工独当一面的能力不断增强，成为不可替代的人才时，他的欲望就会不断膨胀。
比如，一个人靠自己发明的技术起家当上了老板，原本是技术专家，但此时他必然离开技术岗位，把主要精力转向资金、市场和关系。技术必然交由外聘的工程师来主管，日子一长，工程师就会在技术升级换代和使用的过程中，渐渐掌控公司的核心技术，进而成为公司的技术权威，老板则会渐渐失去原有的技术话语权。此时，外聘工程师的欲望就会膨胀。
又比如，某些以关系资产为核心竞争力的企业，小的时候，所有关系都集于老板一身；企业一旦大了，老板不得不把众多的关系资源分散于某些主管和员工。虽然这些关系资源都是依托于企业的品牌、影响等因素建立起来的，但只要不是老板亲自出面，这些关系资源就将逐渐转移到代表老板出面维护关系的员工身上。
久而久之，老板将丧失这些关系优势，而员工所控制的关系优势却在不断增加。此时他们就开始独当一面，在企业中具有了不可替代的地位，欲望也必然不可遏制地随之膨胀。
此时，老板会感到压力，如果不加薪，这些羽翼渐丰、掌控着企业核心资源的人才，就可能另谋高就，那就加薪吧——职业经理人由此产生。职业经理人也由此掌握着众多老板的“资源真空地带”，并向老板讨价还价。
当然欲望符合游戏规则的正常膨胀，是情理之中的事。但有许多人才的欲望会超乎情理的快速膨胀起来，成了一种人才“病”，让老板难以接受，双方交恶，两败俱伤。
不思进取的“雇佣军”
那么职业经理人有着什么样的心态和行为特征?“老板拿多少钱，我做多少事”，“谁给的钱多就给谁干”，甚至觉得老板对不起自己，于是当一天和尚撞一天钟。这是普遍存在于企业基层员工中的“雇佣军”思想。
新中国建立不久，朝鲜战争爆发，美国人用先进的飞机、大炮，而我们的志愿军基本还是“小米加步枪”，但后来我们为什么能打败美国人呢?主要原因是普遍存在于美国军队中的“雇佣军”思想，降低了他们的战斗力。美国人从士兵到将军，打仗拿工资，从心理上就不敢打也不愿打，打得赢则打，打不赢则跑，遇到危险举手投降就是。
而志愿军则是雄纠纠，气昂昂，一腔热血保家卫国，同仇敌忾，赴汤蹈火。
——两军战斗力的高下，显而易见。
有意思的是，职业经理人的心理和行为特征与“雇佣军”几乎完全一样，都以市场机制为核心“比着价格做事”，而且彼此都知道老板对职业经理人的“雇佣”最多也就两三年，做得好就再做，做不好就走。因此职业经理人在进入之时就会考虑，怎样短期内迅速做出一个“好看”的业绩，以拿到报酬，抬高身价，好在下一个雇主那里把自己卖出一个更好的价钱。因此——
1．职业经理人迟早会跳槽而去，对企业的形象和商业机密会产生损害；
2．以做大短期效益为目的的经营行为，必然以破坏企业的长远战略为代价。不但其经营绩效极易回落，对企业更是致命的危害；
3．不会与老板投入了感情的事业心相吻合，相互信任度降低，各种权利受到制衡，从而产生不满情绪，从而破坏企业内部团队精神；
4．文化差异，水土不服等。通常，越在企业的基层，“雇佣军”思想就越普遍，因为企业的兴衰对他们而言影响不大，这很正常。但作为进入企业高层的职业经理人如果也是如此思想，对企业而言就是灾难。
所以我们看到，数不清的职业经理人们，在企业之间走马灯似地进进出出。他们作为一个能人群体，将“职业经理人”当作一种职业之时，也就谈不上将自己的命运、事业与雇佣老板的事业、企业融为一体，不被信任也就理所当然。
情商低下者没有成功的机会
情商(EQ)是什么?情商主要是指那些与认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系等相关的个人能力。情商不高的人，成功的可能性微乎其微。
理由一：中国民间的企业家们，绝大多数靠情商而非智商(IQ)获得成功。尤其是浙江的穷孩子十多岁就辍学跟着父辈走南闯北，结果只念过初中、当街摆摊出身的小裁缝胡成中做出了著名的德力西集团，万向集团鲁冠球是打铁匠，正泰集团南存辉是修鞋匠，宁波三星郑坚江是汽车修理工……诸如此类不胜枚举。我们要表明的是，情商才是成功必需的因素；
理由二：上世纪90年代，美国运通公司发现许多客户拒绝买其寿险产品，原因是公司的理财顾问在销售时表现出了低情商，不会说话、不良情绪外露、不够热情、没有从顾客的角度看问题、不善迎来送往……最后他们发现：由于这样的原因丢失了70％的顾客。
随后美国一家研究机构调查了188家公司，结果发现，对领导者来说，情商带来的成功是智商的9倍!智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。
那么人才情商低，都有些什么样的表现?
1．不能坚守诚信和正直的原则，不生活在群体之中，时常把自我封闭起来而不善于与人交流，不善处理人际关系，做事不能积极主动；2．缺乏“自知之明”，对自己的素质、潜能、特长、缺陷、经验等没有清醒的认识，对自己在企业中可能扮演的角色没有明确的定位。时常有一点成就，就对权利和报酬产生过多的欲望，一旦不能满足就怨天尤人，产生情绪的恶性循环；3．许多人在尽全力与同事竞争，却忘记了“成为最好的你自己”才最重要。与同事的竞争往往是一种两败俱伤的“零和游戏”，无法使自己和他人得到真正的提高，不敢挑战自我；4．不能将心比心，站在对方的角度看问题，不能做到“要想知道，打个颠倒”；而领导不能做到“谦虚”、“执著”和“勇气”；5．自我控制能力差，不能自律，没有坚强的意志品质，更不能自我激励……
成功的人，热爱的并不是庸俗的、一元化的名利，他们的名利是他们的理想和激情带来的附加值。正如比尔•盖茨所说：“每天清晨当我醒来的时候，都会为自己的技术进步给人类生活和发展带来的巨大贡献而激动不已。”关键是这不仅是自我表扬，更是一种自我激励!
那么，你能不能像比尔•盖茨那样，进行自我激励，发挥自己最大的优点?
人才的价值在于充分发挥个人最大的优点。美国盖洛普的研究人员发现：少数最快乐、最成功的人的秘诀是“加强自己的优点，并管理自己的缺点”。就是在不足的地方做得足够好，并把大部分精力花在自己最擅长的方面，从而遥遥领先于所有的人，获得无比的自信。
此时成功、自信、快乐就会成为一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。
此时，你才能成为一个优秀的人才。
链接：全球最优秀企业的人才观 微软眼里的好员工：
他是一个非常有激情的人。对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一；
他是一个聪明的人。他不见得是专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。他一定是有创新性，能不断提高能力的人；
他是一个努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。
安利眼里的好经理：
创新的精神：他们鼓励创新，带领创意思维，鼓励革新，勇于冒险，挑战现状；
坦诚的沟通：鼓励下属公开表达各种意见，坦诚面对意见分歧的事情。有效管理团队的沟通和信息交流，用积极的态度解决工作上的冲突，通过各种形式建立良好的人际关系；
周详的决策：能深入发掘资料，为决策提供数据支持；能熟悉整合信息和区分轻重缓急以确保正确的决策，预测市场可能出现的转变和发展趋势；
团队精神：能提升团队凝聚力，让下属分享和获取有关资讯；根据公司的策略，制定部门或地区的清晰目标并考虑由此造成的影响；以大局为重；
持续学习的态度：能吸引并聘用有才干的人士担任重要职务，努力追求持续学习及自我发展，对新要求和挑战能随机应变；
有效的程序管理：能确立必要的程序来完成工作任务；根据设计的流程组织人力和行动；积极寻求流程整合的机会，力求少投人多产出。
立邦漆眼里的好员工：
你是不知足的人，工作清闲，你却说闲不住；你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒；你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好；你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进；你太过愚笨，你从不参加上班时别人的“聊天大会”；你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲。
你处处和别人不同，实在有点“出格”。如果你现在得不到认同与赏识，那么何不到我们这里来。
去南周永康的故事
——纵向剖析：一个人才和分的“逆境商数”
逆境商数，也就是一个人面对困难时缓解自己的压力，渡过难关的能力。周永康在最关键的时候能咬紧牙关挺过来，显示了他作为一个领导者最为重要的意志品质。
虽是陈年旧事，但人性并不会因年代久远而与今天的人们有所不同。
少年轻狂付出的代价
上个世纪90年代初，才智超群、少年轻狂的云南人周永康与沈阳飞龙老板姜伟相识，两人英雄相惜，立志共同将姜伟的飞龙诞生护宝液做遍全国。
周永康在全国建立了20多个营销分公司。1992年他展开了中国保健品行业的第一次“中原大战”，周永康广告开路，营销大军所过之处无不势如破竹。一年内就创造了奇迹，将上一年销售仅400万元的诞生护宝液做到了1．8亿元!周永康在公司和行业内名声如日中天，这个仅24岁的年轻人像一头骄傲的雄狮。
原本就是性情中人的周，此时更加目空一切，他大权独揽，人生得意，出入公司前呼后拥，大有功高盖主之势。
正如我们上一篇文章中所说那样，此时周永康因与老板姜伟的“委托一代理”关系成了姜伟手臂的延伸，他在市场上独当一面，在公司内有市场营销的绝对话语权，连企业真正的主人姜伟也说不上话。此时他忘记了，自己只是姜伟的“代理人”。
他不仅掌握着营销部和各分公司的财权和人事权，更掌握着整个市场的关系优势和终端的种种资源优势、信息优势。其实各个分公司都是姜伟的公司，卖的也是姜伟的产品，但姜伟却对整个市场插不上手甚至一无所知。因此周拥有对姜极强的谈判力，以至姜伟试图收回营销权时，周敢于数次当众让姜难堪：“我打下的市场，凭什么交给你管！”此时，周的能力和权力欲望已膨胀到了姜能承受的底线。
1993年在广东的一次庆功会上，员工们情不白禁地将第一杯酒敬向得意忘形的周永康，大会真正的主人姜伟却备受冷落。第二天，周永康营销经理一职即被罢免。
分析可知，周人才的“病”，全出在情商上面。
1．他不能清醒地认识自己只不过是姜伟的一个打工仔而已，自己的言行应该符合一个打工仔的身份。否则就破坏了游戏规则，碰了红线；
2．他不能控制自己的情绪。这个性情中人把个人性格中的东西混淆到了作事业中来，飞扬跋扈日空一切，出入公司前呼后拥。这不但让人看不惯，还把自己的心思完全暴露，极易受制于人；
3．不善于处理人际关系。所有非周永康部门的人对他都敬而远之。
周为自己的年轻付出了代价。一是周的权力让姜感到企业已经不安全，二是周的情商偏低让所有人的面子都挂不住。格局的改变是必然的。
人生低谷与“逆境商数”
从权力的巅峰跌到事业的最底层，周
永康心如死灰。他浪迹天涯来到济南，在几位经销商的帮助下成立了一个新的公司，代理某核糖核酸产品，却因求胜心切，广告违规而遭到封杀。
事业连连失败，他心力交瘁，痛苦不堪。不久西游华山自我反省。在华山盘桓一月，他对人生和事业进行了认真反思。认为自己：1．脾气过于急躁；2．飞龙之事过于骄傲自大；3．广告违法证明自己尚需学习充电；4．自己是营销“帅才”，但在处理企业内部人事关系方面，自己太像个没头脑的“将才”……
但是低落的情绪并没好转起来。1994年秋他回到总部已迁到昆明的骄雄公司，看见的却是弥漫在公司每一空间的散漫和懒惰，员工无所事事，赌博成风。就在他努力克制自己的暴躁脾气之时，无意间听见公司老总对人说：“周永康回来了，我还干什么?”言下之意：周太霸道太能干，自己已无用武之地。敏感而脆弱的周顿感心都凉了半截，自己难道就如此不受欢迎吗?最重要的助手都感到不能发挥，自己奋斗多年竟是如此不堪。
他想到了自杀，一死万事皆空。当他站到高楼顶层时，他突然想到自己才26岁，多少人26岁事业还未起步啊，而自己却想结束……
周永康平复心绪，平静地回到办公室。
从此隐姓埋名，踏实经商，不事张扬。
周永康终于度过了事业和人生的最低谷。现在来分析，作为一个优点和缺点都十分突出的人才，他虽然当时情商不高，但他在关键时刻体现出了极高的逆境商数(AQ)。逆境商数，也就是一个人面对困难时缓解自己的压力，渡过难关的能力。周永康在最关键的时候能咬紧牙关挺过来，显示了他作为一个领导者具有坚强的、不可轻易撼动的意志品质。当一个人，拥有较高的智商、情商和逆境商数之时，就一定能挺过困难成就大业。历史上无数几起几落而最终成功之人，必定是AQ极高的人。
而登山，能坚持到最后登上峰顶的人如王石，一定是AQ极高的人，因为他要克服的艰难、恐惧、身体所受的极限，是绝大多数人不能承受的。
尾声：大彻大悟之后的心境
现在，云南南药集团董事长周永康，在西南地区将他的美肤冲剂做到了上亿元，但已经没有少年时的轻狂，只有一副隐居市井的大彻大悟和超然心境，与世无争。
唐僧团队与人才的互补性
——横向解构：企业的人才结构与运作效果
一个企业里的人才，不光是要具有智商、情商和逆境商，而且一定要形成一个相互协作、优势互补的团队。
(一)
很多老板经常感叹，我们公司不缺乏高能力高素质的人，可为什么就是做不好?其实企业正常运作，需要的是一群各具特色、优势互补的人。
阿里巴巴在创业 class=a1
target=_blank 创业初期，有许多来自500强大企业的管理人员加盟，结果“水土不服”。马云说：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，结果肯定飞不起来。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合我们。”所以最合适的才是最好的。
在马云看来，唐僧团队就是一个相互协作能完成任务的理想组合，其中的四种角色具有很强的互补性：德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
唐僧是一个目标坚定不动摇、品德高尚、有很强使命感的好领导；孙悟空业务能力强，困难时刻总是能挺身而出独当一面；而猪八戒虽然能力不是特别强，但是是这个团队的润滑剂，他善于沟通比较幽默，有不少的新鲜想法，始终与领导保持一致，做事也尽心尽力；沙和尚是个好员工，虽不善沟通，但他会在你的公司里踏踏实实、任劳任怨地做事。沙和尚是杰克•韦尔奇最喜欢的，只具有60％～70％能力的基层团队骨干，这样的人听话，执行能力强，而且具有可塑性。
这个团队每个人都不是最优秀，但只要他们团结在一起，就能实现优势互补，达到目标。正如拿破仑所说：“3个法国兵绝对打不过两个哥萨克兵，100个法国兵与100个哥萨克兵可以势均力敌，300个法国兵大都能胜过300个哥萨克兵，而1000个法国兵肯定能打败1500个哥萨克兵。”
这就是团队协作产生的力量，此时1+1不是等于2，而是大于2。
如果说唐僧团队是一群参差不齐的小人物组成的团队，那么狼的团队精神则体现出一种强大的集体攻击力量。
狼是一种将团队精神发挥得淋漓尽致的动物，在捕获猎物时它们非常强调团结和协作。如果攻击目标既定，狼则群起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，主攻者则奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者策应而动，主攻者跑累了，后备者立即接替而上
这些正是目前企业和人才们学习研究的对象。 (二)
上海新近崛起的一家企业，两年细分出一个全新的行业，在行业内声名赫赫，势头很好。其实这个企业的高层核心并不是行业内最强的，但他们组合在一起却做成了许多人想做却做不了的事。
大学教师出身的老板，具有丰富的行业经验。主要工作是全面协调，考虑企业的战略发展、市场方向、资金运作等问题。智商、情商皆高，他有超群的演讲口才，每每在各地经销商处的演讲都能极大地鼓舞人心；
技术出身的总经理，不善管理公司日常事务，不苟言笑，主抓技术进步、新产品研发和生产。工作兢兢业业，专业能力突出。性格角色类似沙和尚；
主抓日常工作和市场营销的常务副总经理，性格角色颇像猪八戒，风趣幽默，与任何性格的人都能见面熟，沟通能力强，是公司不折不扣的润滑剂。但在原则问题上，毫不含糊；
负责企划的子公司副总经理，平面、包装、广告设计能力很强，但个性乖张，特立独行，不时惹出点不大不小的事出来。角色特征很像孙悟空。
还有一人以律师身份进入高层，则全权负责对外形象维护和维权事务。
有谁会相信呢，中国传统市场最近几年最大的亮点，竟是这样几个普通人鼓捣出来的。这样的人才结构看似普通、平常，甚至有点像唐僧团队那样不入流，但是却为企业带来了最大的收益。
团队里的每个人才，必须都是“不可或缺的人”，这样各有所长，才能相安无事，各尽所能。相信每个成功企业的高层，事实上都是这样一个团队。
人才是一条感性的河流
把员工看作成本，动词就该是“节约”；把员工看作资源，动词就该是“利用”；把员工看作资本，动词就该是“增值”。
人才是什么?人才是“带工具的人”，工具可以是技术，也可以是思想，是丰富的人生经验，是市场经验，也可以是踏实做事的态度。
人才是什么?人才是“不可或缺的人”，他是努力把事情做到最好，即使扫厕所，也一定要比别人扫得更干净的人。
人才是什么?人才是一种变形虫，往往是这边的缺点陷得越深，那边的优点才突出得越高，就像有山峰就必有山谷，有浪涌起就必有波走低。
人才是什么?人才的素质，不是看他文凭高低，也不是看他资历深浅。所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合于岗位的人。最合适的才是最好的。
(一)
人才是什么?流行的说法是人力资源，更新的说法是人力资本。从人力成本到人力资源到人力资本，是管理理念的两大进步。把员工看作成本，动词就该是“节约”；把员工看作资源，动词就该是“利用”；把员工看作资本，动词就该是“增值”。
但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于：三种说法并不相互排斥。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。
更大的局限性则在于：不管是把员工看作成本或者资源，还是看作资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。人和其他成本、资源、资本项目的最大区别是：人有情感，人有需求。
(二)
人类所有的理性思考和行为，最终都是为了得到感性的满足。
为什么有许多人拿着令他满意的工资，工作还是不尽力?因为他没得到情感的满足。
盖洛普公司的资深科学家说：“我们首先是情感动物。我们最高层次的目标是情感，而非理智。”根据对全球30万家公司的研究，平均每一家公司中都有50％～6()％的员工没有正常发挥，原因是公司没有能够使他们产生兴奋的情绪，或者他们觉得自己的需求和贡献没有被重视。
如果你觉得这听起来很正常，此人又指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全身心投入，公司的顾客忠诚度会提高70％，员工流失率会下降70％，利润会上升40％，因此，“组织面临的挑战是：如何创造情感的激励?”
提高和运用情商的力量，是唯一的解决办法。
正所谓“女为悦己者容，士为知己者死。”
情感激励做到如此程度，企业就应该心满意足了。
